ضرب‌المثلی ژاپنی می‌گوید: بینش بدون عمل، خیالی باطل است و عمل بدون بینش یک کابوس. پال لینوند، سزار میناردی و آرت کلینر نشان دادند که رهبران برای مقابله با این شکاف چه کارهایی باید انجام دهند. ناتان ویتا و اورلا لئونارد، نویسندگان مجموعه کسب و کار هاروارد، این مقاله را به نگارش درآورده‌اند:

ما در این مقاله قصد داریم پا را فراتر از بینش یک رهبر در بررسی چگونگی پر کردن شکاف بگذاریم. ما می‌خواهیم تیم‌هایی را مورد بررسی قرار دهیم و اینکه این تیم‌ها چگونه زمانشان را صرف می‌کنند و چگونه فعالیت‌های مهمی در مقابله با این شکاف انجام می‌دهند. ما برای این کار، به بررسی چگونگی صرف زمان و کارهای مهم تعداد ۴۹ تیم رهبری سازمان‌ها پرداختیم. این ۴۹ تیم علاوه بر بررسی‌های ما، از نظر آیتم‌های چارچوب لینوند و همکارانش نیز مورد بررسی قرار گرفتند که به‌صورت جزئی‌تر به آن‌ها می‌پردازیم:

تعهد به یک هویت

اولین اصل از این چارچوب این است که سازمان باید نسبت به هویتی که از طریق درک مشترکی از گزاره ارزش سازمان و قابلیت‌های متمایز آن به دست می‌‌آید، وفادار و متعهد باشد. به‌طور خلاصه، سازمان باید تمرکزش را روی مواردی قرار دهد که در آن خوب است و در آن مهارت دارد و بعد به‌ دنبال آن برود. تفاوت کلیدی تیم‌های با عملکرد بالا با بقیه عبارت‌ است از:

آن‌ها در مقایسه با تیم‌های با عملکرد پایین، ۲۰ درصد زمان بیشتری صرف تعریف استراتژی می‌کنند. تعریف استراتژی را چنین بیان می‌کنند: ترجمه و تبدیل یک بینش قوی به اهداف قابل دسترس، شدنی و مشخص. 

آن‌ها ۱۲ درصد زمان بیشتری صرف هم‌تراز کردن اهداف سازمان با آن استراتژی می‌کنند و این کار را از طریق ارتباطات داخلی مکرر و کنترل دائم سازمان انجام می‌دهند.

تجربه‌ی ما در بررسی تیم‌های برتر هم، این اطلاعات را تأیید می‌کند. ما متوجه شده‌ایم تیم‌هایی که استراتژی خود را به‌صورت شفاف و مشخص تعریف می‌کنند و قسمت‌های قابل اجرای آن را جزو اهداف خود قرار می‌دهند، تیم‌های برتری هستند.

تبدیل استراتژی به قابلیت‌ها و فرآیندهای روزمره

آنالیز ما از چگونگی صرف زمان تیم‌های برتر، موارد زیر را نشان داد:

تیم‌های با عملکرد بالا بالغ بر ۲۵ درصد، وقت بیشتری نسبت به شرکت‌های با عملکرد پایین، صرف تمرکز بر شرکت می‌کنند. این زمان صرف پایه‌گذاری معیارهای مالی و عملیاتی، هدف‌گذاری در راستای استراتژی شرکت، تخصیص بودجه و منابع و همچنین بازبینی معیارهای کلیدی می‌شود.

این تیم‌ها همچنین ۱۴ درصد زمان بیشتری برای بررسی روند پیشرفتشان در راستای اهداف استراتژیک شرکت صرف می‌کنند و معیارهای کلیدی و تغییر بودجه‌بندی بر اساس این معیارها را بازبینی و مرور می‌کنند.

موفق‌ترین تیم‌ها آن‌هایی هستند که یک غشای نفوذپذیر بین مأموریت سازمان و فعالیت‌های روز‌به‌روز آن ایجاد می‌کنند. آن‌ها همچنین وقتی نیازهای کسب‌وکار تغییر می‌کند، سریع‌تر شرکت را نسبت به این نیازها تغییر می‌دهند و همیشه برای تغییر منابع با توجه به نیازهای استراتژیک شرکت آماده هستند. این کار باعث می‌شود آن‌ها مطمئن شوند که استراتژی قطعا اجرا خواهد شد.

تمرکز بر عوامل فرهنگی منحصربه‌فردی که باعث موفقیت می‌شوند

منظور این است که افراد باید در مقابل وسوسه‌ی برنامه‌های تغییر سنتی که بر پایه شکاف‌ها و ضعف‌ها هستند، مقاومت کنند. اینجا جایی است که اطلاعات نقش به‌مراتب پیچیده‌تری ایفا می‌کنند:

تیم‌های با عملکرد بالا، ۲۸ درصد زمان بیشتری برای بررسی دوگانگی بین موانع فرهنگی و توسعه‌دهندگان فرهنگی برای اجرا، صرف می‌کنند. این کار مشمول انجمن‌هایی می‌شود که کارکنان می‌توانند در نظرسنجی‌های آن شرکت کنند و گفت‌وگویی حقیقی برای نظر دادن در مورد استراتژی شرکت، ارائه دهند. اینگونه کارکنان هم نقش پررنگی در تعیین و اجرا ایفا خواهند کرد.

این تیم‌ها بیش از یک‌سوم زمان خود را صرف بهینه‌سازی مهارت‌ها و قابلیت‌ها می‌کنند. آن‌ها با بازبینی برنامه‌های توسعه، اطمینان از موفقیت‌آمیز بودن برنامه‌ها و ارزیابی اینکه آیا برنامه‌های جبران خسارت می‌توانند قابل رقابت باشند، کار بهینه‌سازی را انجام می‌دهند.

طبق اطلاعات ما، استفاده از قدرت‌های فرهنگی هم قابل ستایش است و هم مؤثر و سازمان‌هایی که تعصب‌های فرهنگی و رهبری خود را به چالش می‌کشند و از طرفی همیشه در حال نظارت بر آن هستند، بهتر از بقیه سازمان‌ها عمل می‌کنند و موفق‌ترند. تنها تمرکز کردن روی قدرت‌ها و نقاط قوت، برای موفقیت کافی نیست.

نظریه‌ها و تئوری‌های دانشگاهی هم مانند ما معتقدند که توانایی اولویت‌بندی، یک عنصر کلیدی برای یک تیم موفق محسوب می‌شود. البته اینکه از تیم‌ها بخواهیم به‌طور دائم این کار را انجام بدهند، به همین راحتی‌ نیست. طبق اطلاعات ما، تیم‌ها باید کارهای زیر را برای اولویت‌بندی انجام دهند:

تیم‌های با عملکرد بالا در مقایسه با تیم‌های با عملکرد پایین، ۵۴ درصد وقت بیشتری را برای مشخص کردن مسیر و جهت شرکت و همچنین ایجاد بینشی که به‌عنوان یک راهنما برای تصمیمات آتی شرکت براساس منابع عمل کند، صرف می‌کنند.

مشکل تیم‌های با عملکرد پایین این است که در هنگام پیاده‌سازی و اجرا، ۸۳ درصد وقت بیشتری برای مقابله با مشکلات در سطح تاکتیکی می‌کنند تا در سطح استراتژیک.

تیم‌های با عملکرد بالا در مقایسه با تیم‌های با عملکرد پایین، ۳۶ درصد در اولویت‌بندی و ترتیب‌بندی ابتکار عمل‌ها مؤثرتر عمل می‌کنند. تجربه ما در این زمینه می‌گوید که کارهای کلیدی مربوط به اولویت‌بندی آنقدر ساده هستند که می‌توانند شامل موضوعی مثل تعیین زمان جمع‌ شدن تیم یا گفت‌وگوهای تیم در مورد موضوع‌های مختلف باشد. اگر تیم‌ها عمل اولویت‌بندی را به‌خوبی انجام داده باشند و حول محور آن عمل کنند، نکات انحرافی وارد استراتژی و اجرا نمی‌شوند و ارتباطی قوی بین این دو به وجود می‌آید.

ساختن آینده

تیم‌های با عملکرد بالا، در شکل دادن به آینده موفق عمل می‌کنند و هدف آن‌ها با توجه به آینده نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد. آن‌ها اینگونه عمل می‌کنند:

این تیم‌ها ۲۵.۳ درصد زمان بیشتری صرف جذب سهام‌داران و سرمایه‌گذاران می‌کنند. آن‌ها برای جذب این افراد، نیازهای آن‌ها را شناسایی و درصدد مدیریت انتظارات برمی‌آیند.

این تیم‌ها ۱۳.۲ درصد زمان بیشتری برای برنامه‌ریزی برای آینده صرف می‌کنند. آن‌ها با تعیین جهت، ایجاد بینش و تعریف استراتژی برای آینده برنامه‌ریزی می‌کنند.

درنهایت این تیم‌ها در مقابله با تغییرات به‌وجودآمده در وضعیت کنونی، ۲۰.۷ درصد مؤثرتر از تیم‌های ضعیف عمل می‌کنند و شرکت خود را برای موفقیت‌های آینده آماده می‌کنند.

شما چگونه شکاف میان تعیین استراتژی و اجرای آن را در شرکت خود حل خواهید کرد؟ ما معتقدیم که استفاده مفید و مؤثر از وقت تیم، یکی از عوامل بسیار مهم در رسیدن به موفقیت است. از کجا باید شروع کنید؟ طبق مطالعات ما، تیم‌های موفق کارهای زیر را انجام داده‌اند:

صرف زمان بیشتر برای تعیین استراتژی و ترجمه و تبدیل این استراتژی به اهداف شدنی و ممکن.

صرف زمان بیشتر برای مواجه شدن با موانع، نیازهای ناگهانی، و تعیین مسیر.

صرف زمان بیشتر برای ارتباط برقرار کردن با سهام‌داران و سرمایه‌گذاران برای پیش‌بینی موانع و فرصت‌ها.

صرف زمان کمتر برای مبارزه‌های تاکتیکی و به‌جای آن، صرف زمان بیشتر برای مبارزه‌های استراتژیک.

نگاهی اجمالی به برنامه‌های ۶ ماه یا یکسال گذشته‌ی تیم خود بیندازید و سپس سؤال‌های زیر را از خودتان بپرسید:

چند درصد از زمان تیم برای حل مشکلات تاکتیکی و مقابله با مسائل این‌چنینی صرف شده است؟ چه مقدار زمان صرف گزینه‌های استراتژیک شده است؟

چه مقدار از زمان تیم صرف تفکر فعالانه در مورد آینده‌ی صنعت، مدل کسب‌وکار، چشم‌انداز قانونی و مصرف‌کننده شما شده است؟

چند درصد از زمان تیم صرف هم‌راستایی با اهداف سازمان شده است؟ چند درصد از زمان صرف ارتباط با سهام‌داران و سرمایه‌گذاران کلیدی شده است؟ آیا تیم نیازهای پنهان و متغیر خود را بررسی کرده است و توانسته پاسخ مناسبی برای آن‌ها پیدا کند؟

مهم‌تر از همه اینکه، از خودتان بپرسید:

آیا استراتژی‌های خود را به‌طور موفقیت‌آمیز پیاده‌سازی و اجرا کرده‌اید؟